МСФО и бухгалтерские консультации, обслуживание и сопровождение в Москве

МСФО и бухгалтерские консультации, обслуживание и сопровождение в Москве

Как управлять финансами бизнеса в кризис. На примере «Нескучных финансов»

Глобально все финансовые метрики можно разделить на две большие группы: те, за которыми нужно следить ежемесячно, и те, что стоит смотреть каждую неделю. Начнем с ежемесячных.

20 показателей для ежемесячного анализа

Ежемесячно мы анализируем 20 показателей, по которым можем судить о финансовом состоянии бизнеса. У нас в компании все эти показатели можно анализировать в одно месте — на панели приборов:

Финансовая панель приборов, такую можно собрать для себя в Google Data Studio

На панель выводятся все 20 показателей в виде графиков, контрольных лампочек, диаграмм.

Ключевые показатели — метрики, на которые мы обращаем внимание в первую очередь:

В этом блоке пять метрик:

  • Остаток денег — сколько денег остается на счетах в конце месяца. Смотрим, хватает ли этой суммы на работу компании.
  • Выручка — есть ли выручка в этом месяце, выросла ли они по сравнению с предыдущим периодом или упала.
  • Чистая прибыль — показывает, как сработал бизнес: в плюс, в ноль или в минус.
  • Точность планирования — насколько план совпал с фактом. Высокая точность = высокая управляемость.
  • Размер собственного капитала — оцениваем, как наша работа отразилась на собственном капитале: вырос он по сравнению с предыдущим месяцем или снизился.

Эти метрики помогают ответить на главные вопросы: прибыльна ли компания? не работает ли мы в убыток? не проедаем ли собственный капитал?

Выполнение годовых планов. Следующая метрика — процент выполнения годовых планов. Здесь мы смотрим, насколько выполнили планы по выручке и прибыли:

Эта метрика помогает понять, движется ли компания к своей цели и в каком темпе. К примеру, у нас первые два месяца года прошли по плану, а вот в марте есть отклонение. Мы знаем, почему оно произошло и не отказываемся от годовых планов, а придумываем, что делать, чтобы достичь своих целей в новых условиях.

Глобально планы помогают понять, что делать, а что нет. Любое действие можно протестировать вопросом: поможет ли нам это достичь годового плана?

Денежный поток. Дальше анализируем ситуацию по контрольным лампочкам — это шесть метрик:

Денежные потоки — смотрим, достаточно ли у компании средств. Средств будет недостаточно в том случае, если сумма выбытий больше суммы поступлений. Такая ситуация — это отрицательный денежный поток, который ведет к кассовым разрывам, а те — к долгам и кредитам.

К примеру, у «Нескучных» в марте посыпались привычные площадки продвижения, за ними пошел на спад поток новых клиентов и выручка, а вот расходы какими были такими и остались. Без метрики мы бы могли этого не заметить, а так видим и фокусируемся на росте выручки и снижении расходов.

Доля расходов в выручке. Чтобы понимать, что именно происходит с расходами, анализируем их долю в выручке. Для удобства разбиваем расходы на три группы:

  • производственные расходы — какая доля выручки уходит на производство продукта / услуги;
  • административные — какая доля уходит на развитие компании;
  • коммерческие — какая доля уходит на работу над ростом дохода.

Мы следим именно за долями, а не суммами, потому что следуем правилу: когда выручка растет, доля расходов падает. У этого правила есть одно исключение — переменные расходы, они растут вместе с выручкой, потому что привязаны к ней.

Рентабельности — или эффективность бизнеса. Рентабельность показывает, какая часть выручки превращается в чистую прибыль. Здесь следим за рентабельностью по валовой прибыли, по операционной и по чистой прибыли.

Чтобы получить эти метрики, мы последовательно вычитаем расходы:

  • из выручки вычитаем затраты на производство — это валовая прибыль;
  • из валовой прибыли вычли затраты на два блока: коммерческий и административный — это операционная прибыль;
  • из операционной прибыли вычли вычли затраты на налоговые платежи, проценты по кредитам и амортизацию — это чистая прибыль.

Чем выше рентабельность, тем эффективнее работает бизнес. Мы считаем, что только при рентабельности по чистой прибыли от 10%, компания финансово здорова и управляема. Именно с такой рентабельностью компания может себе позволить платить дивиденды собственнику и откладывать деньги на рост и черный день.

С валовой прибылью сложнее — тут нет какого-то единого порога, в разных сферах по-разному. Но мы, например, стремимся к коридору в 70-75%.

Выручка и чистая прибыль —смотрим в динамике обе метрики:

Оцениваем, соотношение динамики выручки и динамике прибыли. В идеале рост прибыли должен быть быстрее, чем рост выручки. Если же прибыль отстает — это звоночек — компания тратит слишком много.

Тест на красавчика — это наш собственный термин, а показатель тут отражает точность планирования прибыли. Если точность  в рамках 80%-120%, вы красавчик. Если меньше или больше, увы.

Отклонения в большую или меньшую сторону сигнализируют: результат неуправляемый, бизнес получает или не получает прибыли, но не понимает, как на это влиять.

Выручка и прибыль на сотрудника — показывает, сколько денег в среднем компании приносит один член команды:

По выручке и прибыли на сотрудника можно оценить, не раздут ли штат. В норме чем больше сотрудников в бизнесе, тем больше выручки и прибыли приносит каждый из них в среднем.

Если показатель падает, значит, что-то идет не так. Исключение — когда компания только наняла новых сотрудников. В течение двух-трех месяцев после найма показатель может падать, но потом должен вернуться к норме и начать расти.

Доля фонда оплаты труда —какую долю зарплаты занимают в выручке. Мы смотрим с разбивкой по секторам:

В идеале, когда выручка растет, доля фонда оплату труда падает. Здесь речь именно о процентах. Нормально, если зарплаты в рублях растут, а их доля в выручке снижается. Если же всё наоборот, то нужно искать проблему: слишком высокие зарплаты, неправильная система мотивации или что-то еще.

Соотношение денег и кредиторки — хватит ли бизнесу средств, чтобы расплатиться с кредиторами:

Эту метрику еще называют быстрой ликвидностью. В идеале собственные средства и кредиторка в компании держаться на уровне пропорции 1 к 1 или 50% на 50%.

Соотношение собственного и заемного капитала — эта метрика отражает финансовую независимость бизнеса:

Компания с большим заемным капиталом менее свободна от кредиторов, чем компания с большим собственным капиталом. Чем больше заемный капитал, тем сильнее зависимость от кредиторов.

Метрики для еженедельного анализа: показатели подразделений и отчет по продажам

Кроме ежемесячных метрик, есть еще те, что мы анализируем каждую неделю. Сюда входят метрики отделов — их мы оцениваем в динамике в системе «Платрум»

У каждого бизнеса здесь свои ключевые показатели, копировать и внедрять наши нет смысла, потому что они важны для «НФ», а в другой компании важными будут совсем другие метрики. Но для примера расскажу, какие метрики контролируем мы:

  • Сколько денег подразделение перевело в фонды.
  • Сколько выручки поступило в среднем на одного члена команды.
  • Сколько баллов подразделение набрало при проверке офисом безопасности. Эта метрика нужна, чтобы следить за юридической безопасностью компании.
  • Сколько лидов получили, сколько из них прошли квалификацию, сколько встреч провел отдел продаж — тут идем по воронке продаж, чтобы оценить работу отдела.
  • На какую сумму продали и сколько поступлений получили.
  • Со сколькими новыми клиентами начали работать.
  • Сколько всего клиентов сейчас работает с нами.

И так далее. С этими метриками работает вся команда, и они помогают замечать, как одно подразделение влияет на другое, быстро реагировать на изменения и принимать взвешенные решения.

Отчет по продажам —это операционный отчет менеджеров по продажам со всеми показателями:

Особенно внимательно в отчете продаж анализируем шесть метрик:

  • выполнение плана продаж;
  • темпы прироста клиентов;
  • цена заявки;
  • цена клиента;
  • темпы оттока клиентов;
  • срок жизни клиента.

Каждую неделю мы видим, как меняются показатели, и можем быстро принимать решения. К примеру, когда отвалились рекламные каналы, мы увидели спад по количеству заявок и поступлениям. И начали думать, что можно сделать, чтобы привлекать клиентов. Придумали выступать в бизнес-клубах и сообществах предпринимателей.

Система финансовых показателей помогает нам принимать адекватные решения на основе цифр, четко видеть, что происходит с бизнесом и как на нас влияет кризис. И уже опираясь на эти данные, что-то предпринимать. Но тут важно понимать, что такая система не создается по щелчку пальцев. Это долгая работа, мы свою систему собирали около года и всё еще докручиваем. Но работа эта посильная, не только для корпораций, но и для малого, среднего бизнеса. Особенно если строить систему в тандеме с финдиректором.

Как управлять финансами бизнеса в кризис. На примере «Нескучных финансов»

Заказать звонок

Заполните форму ниже и мы тут же перезвоним!
(Хотя наш KPI - звонит в течение одного рабочего дня, для Вас мы постараемся раньше!)



Получите консультацию

Заполните форму ниже и мы тут же перезвоним!
(Хотя наш KPI - звонит в течение одного рабочего дня, для Вас мы постараемся раньше!)



Свяжитесь с нами

Заполните форму ниже и мы тут же перезвоним!
(Хотя наш KPI - звонит в течение одного рабочего дня, для Вас мы постараемся раньше!)



Узнать точную стоимость

Заполните форму ниже и мы тут же перезвоним!
(Хотя наш KPI - звонит в течение одного рабочего дня, для Вас мы постараемся раньше!)